Tiedät varmaan sen hetken kun tuntuu, että maailma pysähtyy. Ehkä olet kokenut sellaista äkillisen sairauden, kuolemantapauksen tai muun elämänkriisin yhteydessä, tai sitten osana laajempaa, kollektiivista kriisiä. Tällä hetkellä koronavirusepidemia mullistaa maailmaa hetki hetkeltä. Samalla kokonaisten valtioiden tunneilmasto muuttuu hetkestä toiseen, vaihdellen hämmennyksestä pelkoon, epävarmuudesta päättäväisyyteen, myötätunnosta toivoon. Kun uutta tietoa tulee, tuo tieto herättää myös uusia tunteita, ja kun tunneilmasto muuttuu, myös valtioiden johdon otteet muuttuvat. Tunteet toimivat ihmisten toiminnan polttoaineena. Oletko pysähtynyt miettimään – mitkä tunteet sinun toimintaasi tällä hetkellä ohjaavat?
Varmaan sinunkin työpaikallasi pohditaan nyt, miten koronavirukseen tulisi suhtautua ja miten tilanteessa tulisi toimia. On tehtävä liiketoiminnallisia linjauksia ja annettava toimintaohjeita henkilöstölle ja asiakkaille. Mutta nyt jos koskaan on osattava myös käsitellä työntekijöitä ihmisinä – tuntevina ja kokevina tekijöinä, jotka haluavat tulla kuulluksi ja nähdyksi, jotka haluavat osallistua ja kokea, että heillä on merkitystä. Organisaation arvot testataan vaikeina aikoina. Ihmiset muistavat, miten heitä on kohdeltu silloin kun ollaan vaikeuksien keskellä. Kun tilanne aikanaan normalisoituu, ne organisaatiot, joissa ihmiset kokevat tulleensa kohdelluiksi hyvin, toipuvat nopeammin ja menestyvät paremmin. Vaikeuksien keskellä voi myös syntyä uudenlaista yhteenkuuluvuutta, entistä syvempää motivaatiota ja suurempaa merkityksellisyyden tuntua.
New Yorkin vuoden 2001 terroristi-iskun jälkeen työpaikat erosivat suuresti siinä, miten työntekijöiden tunteet ja tilanteet huomioitiin[i]. Joillakin työpaikoilla näitä ei huomioitu lainkaan, vaan yritettiin jatkaa toimintaa mahdollisimman pian ikään kuin mitään ei olisi tapahtunut. Ihmisten odotettiin tulevan töihin, istuvan palavereissa ja tekevänsä työnsä kuten ennenkin, eikä yhteisille keskusteluille ja tunteiden jakamiselle annettu sijaa lainkaan.
Toisilla työpaikoilla kannustettiin aktiivisesti ihmisiä puhumaan kokemuksistaan, jakamaan järkytystään ja autettiin työntekijöitä monin tavoin. Esimerkiksi eräässä yrityksessä toimitusjohtaja järjesti pian iskun jälkeen tilaisuuden, jossa käytiin läpi kuolleiden työntekijöiden nimet ja paikalle kutsuttiin myös ammattiauttajia auttamaan järkytyksen käsittelyssä. Yritys maksoi kaikkien kuolleiden omaisille lentoliput pääkonttorille ja toimitusjohtaja kävi henkilökohtaisesti vastaanottamassa kaikki omaiset. Työntekijöille tarjottiin vapaata asioiden järjestelyyn, mutta suurin osa työntekijöistä halusi pysyä töissä tukemassa toisiaan tragedian keskellä. Toisessa yrityksessä järjesteltiin töitä niin, että halukkaat pääsivät osallistumaan vapaaehtoistyöhön. Eikä aloitteen tarvitse aina tulla johdolta – joissakin tapauksissa työntekijät itse menivät surevien kollegoidensa koteihin auttamaan arjen askareissa.
Ne organisaatiot, joissa ihmisten tunteet huomioidaan, toipuvat vastoinkäymisistä tehokkaammin ja nopeammin. Niissä myös sitoutuminen kollegoihin ja koko organisaation on vahvempaa. Mitä luulet – jos työnantajasi ja kollegasi auttaisivat sinua vaikeina aikoina, vaikuttaisiko se jotenkin sinun sitoutumiseesi?
Kokosimme tähän kolme vinkkiä, joiden avulla voit edistää työyhteisösi selviytymistä koronaepidemian aikana ja sen jälkeen:
1. Vapauta energiaa kohtaamalla tunteet.
Työntekijä, jonka mielessä pyörivät ääneen sanomattomat huolet ja kysymykset, ei pysty keskittymään työhönsä tehokkaasti. Päinvastoin – tunteiden tukahduttaminen vie energiaa ja heikentää kykyä keskittyä käsillä oleviin tehtäviin. Tunteet ovat kuin viestintuojia, jotka haluavat kertoa meille jotain. Kun tunteiden viesti on tullut kuulluksi, syntyy tilaa uudelle. Siksi tunteiden jakaminen ja ääneen sanominen on monille helpottavaa ja rauhoittavaa. Samalla syntyy kokemus tunnetason kohtaamisesta – en olekaan tunteideni kanssa yksin, muutkin tuntevat näin, jaamme näitä kokemuksia yhdessä, tunteeni ovatkin ihan normaaleja – tällaista on olla ihminen. Hyvät kohtaamiset tunnetasolla vahvistavat yhteenkuuluvuutta ja vapauttavat energiaa.
Jos olet johtotehtävissä, oman esimerkkisi voima on vahva. Miltä sinusta näissä olosuhteissa tuntuu? Kysytkö ihmisiltä, miten he nyt voivat? Miten itse käsittelet omia tunteitasi? Kun kerrot omista tuntemuksistasi ja ajatuksistasi tiimillesi tai henkilöstöllesi, osoitat, että inhimillisillä tuntemuksilla on merkitystä, ja tulet kannustaneeksi myös muita jakamaan tuntojaan. Kysymällä ihmisten vointia osoitat, että välität.
Ota kaikkien palaverien alkuun höyryvartti – hetki, jolloin voidaan vain jakaa sitä, miltä nyt tuntuu. Kun päällimmäiset tunteet on jaettu ja purettu, on henkisestikin tilaa siirtyä työasioihin – mitä meidän on nyt saatava aikaiseksi.
2. Varmista läsnäolo, älä jätä ihmisiä yksin.
Keskustelin äskettäin erään terveydenhuollon ammattilaisen kanssa. Hän kertoi, että koronaviruksen neuvontapuhelimeen soittaa valtavan paljon ihmisiä, jotka on määrätty kotiin tekemään etätöitä, ja jotka nyt ovat hämmentyneinä kotona.
Muista siis, että etätyökin herättää eri ihmisissä erilaisia tunteita. Joku on tilanteesta helpottunut, toiselle se tarkoittaa yksinäisyyttä ja turvattomuutta. Pidä huoli, että etätyö ei tarkoita yksin jättämistä. Soita ihmisille, pidä virtuaalitapaamisia, varmista, että etätöissäkin ollaan edelleen työyhteisön jäseniä. Olisiko nyt aika kokeilla virtuaalikahveja? Tai ottaa tavaksi virtuaalinen päivän pulssi?
Itse olen jo ennen koronavirusta toteuttanut paljon henkilökohtaisia virtuaalivalmennuksia. Aikanaan vastustin jyrkästi ajatusta virtuaalicoachingista, eihän se voi olla yhtä hyvää kuin fyysinen läsnäolo. Mutta olen joutunut pyörtämään mielipiteeni täysin – läsnäolo voi olla erittäin vahvaa myös virtuaalitapaamisissa. Laita kaikki muu pois, keskity vain toiseen ihmiseen. Virity kuuntelemaan, miltä hänestä tuntuu. Jos toinen vaikuttaa poissaolevalta, pyydä häneltä läsnäoloa: ”Voinko saada nyt jakamattoman huomiosi?”
3. Mahdollista osallistuminen ja toiminta.
Kun tunteet on huomioitu, ihmiset haluavat toimia ja osallistua. Kaikista turhauttavinta on, kun tuntuu, ettei voi tehdä mitään. Työ on hyvää terapiaa – kunhan se ei ole tunteiden tukahduttamisen keino. Poikkeustilanne pakottaa kirkastamaan ja arvioimaan uudelleen työn tavoitteita ja prioriteettejä – mikä tässä tilanteessa on kaikista tärkeintä? Mutta samaan aikaan monissa ihmisissä syntyy myös entistä suurempi halu auttaa ja osallistua. Nyt koronaviruksen aikaan koteihinsa jääneet italialaiset avaavat kerrostalojensa ikkunat ja laulavat yhdessä. Ympäri maailman ihmiset järjestäytyvät vapaaehtoisesti hoitamaan ostoksia ja tarjoamaan apua niille, jotka ovat kotona karanteenissa. Miten teidän työpaikallanne autetaan toisia?
Vahvista hallinnan ja edistymisen tunnetta asettamalla sekä lyhyen että pitkä aikavälin tavoitteita. Lyhyen aikavälin – jopa yhden päivän – tavoitteet synnyttävät aikaansaamisen ja lisääntyneen hallinnan kokemuksia, mitkä ovat tärkeitä muuten epäselvässä tilanteessa. Pitkän aikavälin tavoitteet auttavat asettamaan asioita mittasuhteisiin ja ne lisäävät myös merkityksellisyyden kokemusta – mihin voimme nyt keskittyä valmistautuen aikaan, jolloin tilanne taas normalisoituu?
Toivomme, että näistä vinkeistä oli iloa ja hyötyä sinulle ja työpaikallesi. Varmista, että sinun tiimissäsi ihmisille jää tunne, että heitä on kuultu, arvostettu, kohdeltu hyvin, ja että olemme yhdessä käyneet läpi koettelemuksia, joiden ansiosta olemme kasvaneet entistä vahvemmaksi. Parhaimmillaan tällainen tunne voi johtaa ennen kokemattomaan sitoutumiseen ja motivaatioon, jonka avulla tehdään ihmeitä.
Terveisin, Jarkko ja Emergyn tiimi
P.S. Tunneilmaston johtaminen on nyt ajankohtaisempaa kuin koskaan. Jos haluat saada lisää vinkkejä työpaikan tunneilmaston johtamisesta, tule mukaan pian ilmestyvän kirjamme ”JOHDA TUNNEILMASTOA – vapauta työyhteisösi todellinen potentiaali” julkistamiswebinaariin to 26.3.2020 klo 16.30-17.30. Ilmoittaudu mukaan webinaariin tästä.
Webinaari on maksuton.
[i] Dutton, Frost, Worline, Lilius & Kanov (2002) Leading in times of trauma. Harvard Business Review.
